KPI відділу продажів: що ставити менеджеру, керівнику і собі

Три рівні, які не можна змішувати

Найпоширеніша схема виглядає так: одна таблиця на пʼятнадцять показників, яку відкривають раз на місяць. Менеджер бачить у ній цифри, на які не впливає. Власник бачить цифри, за якими не приймає рішень. Через квартал таблицю перестають відкривати.

Розділення просте. Менеджеру — те, що він міняє своїми діями сьогодні. Керівнику — те, що показує стан системи. Власнику — те, за чим він приймає рішення про гроші й людей. У показника на будь-якому рівні є три обовʼязкові речі: формула, норма і людина, яка за нього відповідає.

Менеджеру: пʼять показників, більше не тримається

• Конверсія зі звернення в оплату. Рахується від усіх звернень, що потрапили до менеджера, до грошей на рахунку. Орієнтир — середнє по відділу за минулий квартал.
• Швидкість першої відповіді. Хвилини від звернення до першої репліки, по кожному зверненню окремо. Орієнтир — до пʼяти хвилин у робочий час.
• Заявки без руху довше доби. Кількість відкритих угод без наступного кроку з датою. Норма — нуль.
• Середній чек. Сума оплат поділена на кількість оплат. Орієнтир — рівень відділу; різниця в півтора рази між менеджерами означає різні розмови про ціну.
• Виконання особистого плану. Рахується по грошах, що прийшли на рахунок, з накопиченням від початку місяця.

Шостий показник додають замість одного з цих пʼяти. Перевірити набір легко: попросіть менеджера назвати свої цифри за вчора з голови. Те, що він не назвав, у його роботі не існує.

Пʼять хвилин узяті із заміру. Джеймс Олдройд зі Sloan School of Management (MIT) разом з InsideSales.com у 2007 році розібрав три роки даних: шість компаній, понад 15 000 заявок, понад 100 000 спроб додзвону. Дзвінок через пʼять хвилин проти тридцяти дає у сто разів вищий шанс поговорити і у двадцять один раз вищий шанс кваліфікувати клієнта. За першу годину шанс на розмову падає більше ніж у десять разів.

Керівнику: показники системи

• Виконання плану відділом. По тижнях, з накопиченням від початку місяця.
• Конверсія відділу зі звернення в оплату. Порівнюється з тим самим місяцем минулого року і з попереднім місяцем.
• Швидкість виведення новачка на норму. Скільки тижнів минає від виходу до конверсії на рівні відділу.
• Плинність за квартал. Скільки людей пішло і скільки з них — у перші два місяці роботи.
• Частка заявок, що не отримали відповіді в норматив. Норма — нуль. Саме за цією цифрою видно, чи працює регламент.
• Кількість розібраних розмов за тиждень. Орієнтир — хоча б одна на кожного менеджера, у письмовому вигляді.

Особисті продажі керівника в оцінку не входять. Керівник з планом на себе забирає найкращі заявки, показує сильну особисту конверсію, і весь відділ тримається на одній людині — при її відпустці цифри падають.

Власнику: пʼять цифр раз на тиждень

1. Гроші, що прийшли на рахунок з початку місяця, у відсотках від плану.
2. Конверсія зі звернення в оплату за тиждень.
3. Кількість звернень — щоб бачити, чи змінився потік.
4. Кост продажів: усі витрати на відділ поділити на виручку відділу.
5. Дебіторка: виставлено і не оплачено, з віком боргу.

Середній чек і цикл угоди рухаються повільно, їх достатньо дивитись раз на місяць. Головне правило звіту: одна й та сама форма щотижня. Форма, яка міняється, ховає динаміку.

Показники, які краще прибрати

• Кількість дзвінків. Дає довгі розмови ні про що і набір номерів заради лічильника.
• Кількість відправлених пропозицій. Пропозиція без попередньої розмови майже завжди залишається без відповіді.
• Час у CRM. Показує присутність. Результат від неї не залежить.
• Оформлені замовлення без оплати. Гроші за ними ще не прийшли, бонус уже нарахований.
• Кількість дотиків до клієнта. Накручується за півдня, і ніхто не читає, що саме в тих дотиках написано.

Правило відбору таке: уявіть, що менеджер вирішив накрутити показник, нічого не порушивши. Якщо у нього це виходить за півдня, показник у мотивацію не йде. Для розбору його тримати можна.

Як привʼязати гроші до показників

Гроші платяться за результат — оплати, що прийшли. Показники дій потрібні для керування: за ними видно, чому результату немає.

1. Оклад — за виконання регламенту: швидкість відповіді, заповнений облік, участь у зборах.
2. Відсоток — з грошей, які прийшли на рахунок. Оформлені замовлення в базу для відсотка не входять.
3. Бонус — за виконання плану, з порогом: нижче порогу відсоток менший.
4. Окремий бонус — за те, що ви піднімаєте цього кварталу: повторні продажі, середній чек, закриття дебіторки.

Схема вміщається на одну сторінку, і менеджер має вміти порахувати свою зарплату сам, без калькулятора керівника. Коли він цього зробити не може, схему спрощують.

Ритм: коли на них дивитись

• щодня — заявки без відповіді, швидкість першої відповіді, гроші за день
• щотижня — план-факт з накопиченням, конверсія, один розбір розмови на кожного менеджера
• щомісяця — кост продажів, середній чек, цикл угоди, плинність
• щокварталу — перегляд самого набору: які показники перестали впливати на рішення

Щоденні цифри дивляться зранку, до першого дзвінка. Якщо звіт приходить увечері, виправляти вже нічого: заявки, які не отримали відповіді сьогодні, до ранку встигають написати комусь іншому.

Що має бути на виході

• у кожного показника є формула, записана словами
• у кожного показника є одна відповідальна людина
• у менеджера не більше пʼяти показників
• цифри власника і цифри менеджера рахуються з одного джерела
• норма стоїть там, де вона у вас є; де немає — взято власний показник за минулий квартал
• показник, за яким ніхто не прийняв жодного рішення за квартал, прибрано з набору