Три уровня, которые нельзя смешивать
Самая распространённая схема выглядит так: одна таблица на пятнадцать показателей, которую открывают раз в месяц. Менеджер видит в ней цифры, на которые не влияет. Владелец видит цифры, по которым не принимает решений. Через квартал таблицу перестают открывать.
Разделение простое. Менеджеру — то, что он меняет своими действиями сегодня. Руководителю — то, что показывает состояние системы. Владельцу — то, по чему он принимает решения о деньгах и людях. У показателя на любом уровне есть три обязательные вещи: формула, норма и человек, который за него отвечает.
Менеджеру: пять показателей, больше не держится
- Конверсия из обращения в оплату. Считается от всех обращений, попавших к менеджеру, до денег на счёте. Ориентир — среднее по отделу за прошлый квартал.
- Скорость первого ответа. Минуты от обращения до первой реплики, по каждому обращению отдельно. Ориентир — до пяти минут в рабочее время.
- Заявки без движения дольше суток. Количество открытых сделок без следующего шага с датой. Норма — ноль.
- Средний чек. Сумма оплат, делённая на количество оплат. Ориентир — уровень отдела; разница в полтора раза между менеджерами означает разные разговоры о цене.
- Выполнение личного плана. Считается по деньгам, пришедшим на счёт, с накоплением от начала месяца.
Шестой показатель добавляют вместо одного из этих пяти. Проверить набор легко: попросите менеджера назвать свои цифры за вчера по памяти. То, что он не назвал, в его работе не существует.
Пять минут взяты из замера. Джеймс Олдройд из Sloan School of Management (MIT) вместе с InsideSales.com в 2007 году разобрал три года данных: шесть компаний, больше 15 000 заявок, больше 100 000 попыток дозвона. Звонок через пять минут против тридцати даёт в сто раз более высокий шанс поговорить и в двадцать один раз более высокий шанс квалифицировать клиента. За первый час шанс на разговор падает больше чем в десять раз.
Руководителю: показатели системы
- Выполнение плана отделом. По неделям, с накоплением от начала месяца.
- Конверсия отдела из обращения в оплату. Сравнивается с тем же месяцем прошлого года и с предыдущим месяцем.
- Скорость вывода новичка на норму. Сколько недель проходит от выхода до конверсии на уровне отдела.
- Текучка за квартал. Сколько людей ушло и сколько из них — в первые два месяца работы.
- Доля заявок, не получивших ответа в норматив. Норма — ноль. Именно по этой цифре видно, работает ли регламент.
- Количество разобранных разговоров за неделю. Ориентир — хотя бы один на каждого менеджера, в письменном виде.
Личные продажи руководителя в оценку не входят. Руководитель с планом на себя забирает лучшие заявки, показывает сильную личную конверсию, и весь отдел держится на одном человеке — стоит ему уйти в отпуск, и цифры падают.
Владельцу: пять цифр раз в неделю
- Деньги, пришедшие на счёт с начала месяца, в процентах от плана.
- Конверсия из обращения в оплату за неделю.
- Количество обращений — чтобы видеть, изменился ли поток.
- Кост продаж: все расходы на отдел разделить на выручку отдела.
- Дебиторка: выставлено и не оплачено, с возрастом долга.
Средний чек и цикл сделки движутся медленно, их достаточно смотреть раз в месяц. Главное правило отчёта: одна и та же форма каждую неделю. Форма, которая меняется, прячет динамику.
Показатели, которые лучше убрать
- Количество звонков. Даёт длинные разговоры ни о чём и набор номеров ради счётчика.
- Количество отправленных предложений. Предложение без предварительного разговора почти всегда остаётся без ответа.
- Время в CRM. Показывает присутствие. Результат от него не зависит.
- Оформленные заказы без оплаты. Деньги за них ещё не пришли, бонус уже начислен.
- Количество касаний до клиента. Накручивается за полдня, и никто не читает, что именно в тех касаниях написано.
Правило отбора такое: представьте, что менеджер решил накрутить показатель, ничего не нарушив. Если у него это выходит за полдня, показатель в мотивацию не идёт. Для разбора его держать можно.
Как привязать деньги к показателям
Деньги платятся за результат — пришедшие оплаты. Показатели действий нужны для управления: по ним видно, почему результата нет.
- Оклад — за выполнение регламента: скорость ответа, заполненный учёт, участие во встречах.
- Процент — с денег, которые пришли на счёт. Оформленные заказы в базу для процента не входят.
- Бонус — за выполнение плана, с порогом: ниже порога процент меньше.
- Отдельный бонус — за то, что вы поднимаете в этом квартале: повторные продажи, средний чек, закрытие дебиторки.
Схема помещается на одну страницу, и менеджер должен уметь посчитать свою зарплату сам, без калькулятора руководителя. Когда он этого сделать не может, схему упрощают.
Ритм: когда на них смотреть
- каждый день — заявки без ответа, скорость первого ответа, деньги за день
- каждую неделю — план-факт с накоплением, конверсия, один разбор разговора на каждого менеджера
- каждый месяц — кост продаж, средний чек, цикл сделки, текучка
- каждый квартал — пересмотр самого набора: какие показатели перестали влиять на решения
Ежедневные цифры смотрят утром, до первого звонка. Если отчёт приходит вечером, исправлять уже нечего: заявки, которые не получили ответа сегодня, к утру успевают написать кому-то ещё.
Что должно быть на выходе
- у каждого показателя есть формула, записанная словами
- у каждого показателя есть один ответственный человек
- у менеджера не больше пяти показателей
- цифры владельца и цифры менеджера считаются из одного источника
- норма стоит там, где она у вас есть; где нет — взят собственный показатель за прошлый квартал
- показатель, по которому никто не принял ни одного решения за квартал, убран из набора