То, что мы меряем на проектах, и то, что показывают исследования рынка. Без регистрации, без почты и без «оставьте заявку, чтобы получить файл». Читайте и делайте сами.
План не выполняется по одной из четырёх причин, и каждая лечится по-своему. Как за вечер определить свою, не спрашивая людей.
Читать →Воронка течёт не равномерно, а в одном-двух местах. Как их найти без аналитика и без новых сервисов.
Читать →Три рычага, которые двигают конверсию быстрее всего, и почему они работают без новых людей и без нового бюджета.
Читать →Готовый промпт, который вытаскивает из транскрипта места потери денег. Что он даёт, чего не даёт и как не получить красивую выдумку вместо разбора.
Читать →Модель хорошо играет сложного клиента и плохо учит продавать. Как использовать первое и не полагаться на второе.
Читать →CRM не заполняют по трём причинам, и ни одна из них не лень. Что сделать до настройки, во время и после.
Читать →Четыре регламента, без которых отдел управляется на ощущениях, и что конкретно должно быть в каждом. Из нашего плана-графика построения.
Читать →Двенадцать пунктов, без которых данные в CRM не сходятся с реальностью, и три поля, которые пропускают чаще всего.
Читать →Кто берёт обращение, за какое время, что делает дальше и что делать с теми, которые приходят вне рабочих часов.
Читать →Что менеджер обязан выяснить до того, как говорить о продукте, когда называть цену и что не делать никогда.
Читать →В каком порядке менеджер берёт задачи, когда звонит, когда пишет и что делает в первые тридцать минут дня.
Читать →Описание процесса на одной странице: этапы, входы и выходы, ответственные, сроки. И почему схема на двадцать листов не работает.
Читать →Что должно быть в ТЗ на воронку, какие автоматизации дают больше всего и как проверить, что цифры в CRM сходятся с кассой.
Читать →Четыре вопроса, которые определяют, ваш ли это клиент, и два способа финансовой квалификации для дорогих продуктов.
Читать →Менеджер квалифицирует и продаёт, эксперт выполняет. Когда эта модель даёт больше всего и что в ней ломается.
Читать →Когда менеджеры половину времени сопровождают уже проданных клиентов, продажи не растут. Что выносить в отдельную роль.
Читать →Перед решением о человеке надо исключить три вещи, которые выглядят как слабый менеджер, а на деле к нему отношения не имеют.
Читать →Три части мотивации, рабочие пропорции и пример схемы, которая дала конверсию 15% на чеке $2000. Плюс типичные ошибки, из-за которых схема перестаёт работать.
Читать →Почему опытные продавцы не всегда лучше, как устроен тестовый диалог и что даёт запись с оценочным листом.
Читать →Портрет описывает не характер, а условия и требования, которые можно проверить. Что в нём должно быть и чего быть не должно.
Читать →Структура вакансии, которая даёт отклики, и четыре вещи, из-за которых сильные кандидаты не откликаются.
Читать →Десять вопросов, которые дают факты вместо самопрезентации, и два вопроса, которые не стоит задавать.
Читать →План онбординга по неделям, что человек должен уметь в конце каждой, и главная причина, почему новички не выходят на результат.
Читать →Пять этапов разговора, типичная ошибка на каждом и как учить на своих записях вместо чужих курсов.
Читать →Порядок действий при возражении, почему агрессивный дожим не работает на среднем и высоком чеке и как тренировать это каждую неделю.
Читать →Чем инструкция отличается от регламента, какие семь блоков в ней нужны и как сделать, чтобы она не лежала мёртвой.
Читать →Признаки того, что руководитель уже не успевает, обязанности тимлида и главная ошибка при его назначении.
Читать →Пять зон ответственности, показатели оценки и почему владелец не может быть руководителем отдела долго.
Читать →Структура встречи на тридцать минут, три вопроса, которые работают, и почему разговор о результатах без цифр не работает.
Читать →Средний бизнес отвечает на обращение через 42 часа. Тот, кто отвечает за пять минут, закрывает в два с половиной раза больше. Как померить этот показатель у себя.
Читать →Восемь из десяти сделок закрываются после пятого и более позднего касания. Средняя выигранная сделка, 8,4 касания. Менеджеры останавливаются раньше, и именно там лежат деньги.
Читать →Медиана цикла в B2B, 84 дня, и за три года он вырос на 22%. Сколько нормально для вашего чека и что именно его растягивает.
Читать →Одна и та же компания за один месяц имеет конверсию 7% и 12% в зависимости от того, что считать обращением и что считать продажей. Наш канон определений.
Читать →Наличие данных и красивых графиков не равно контролю. Не хватает зафиксированной логики между метриками и решениями. Как эту логику составить.
Читать →Три способа декомпозиции ключевой метрики, критерии компонентов и драйверов, шесть критериев приоритизации действий.
Читать →Метрика тщеславия создаёт ощущение прогресса, но не подсказывает действие. Тест из восьми вопросов и алгоритм, как вылечить такую метрику вместо того, чтобы её выбрасывать.
Читать →Восемь вопросов, которые отсеивают непригодные кандидатуры, и правило о скорости: метрика медленнее вашего горизонта планирования ключевой быть не может.
Читать →Почему медиана честнее среднего, какие три способа поднятия чека работают в отделе продаж и что с ними идёт не так.
Читать →Клиент, который покупает второй раз, стоит столько, сколько стоит разговор с ним. Как считать LTV просто и что делать с базой, которая молчит.
Читать →На рассрочках и сплит-оплатах компании теряют до 40% прибыли, потому что вторую часть никто не собирает. Как поставить процесс.
Читать →Как посчитать стоимость продаж в процентах от выручки, с чем её сравнивать и на что она раскладывается.
Читать →«Дорого» в 80% карточек означает, что причины не собираются. Рабочий список причин и как заставить менеджеров его заполнять.
Читать →Месячный план, который проверяют в конце месяца, не инструмент. Как разложить его на недели и на драйверы, чтобы видеть отклонение на второй неделе.
Читать →Этап существует, если переход между ним и следующим зависит от действия менеджера и его можно посчитать. Всё остальное, статусы, а не этапы.
Читать →Три типа дашбордов, принцип «один лист, одна цель» и набор цифр, который владелец читает за две минуты.
Читать →Шесть показателей, которые показывают работу менеджера, и два, которые создают иллюзию работы.
Читать →Пропущенный звонок стоит столько, сколько стоит обращение в рекламе, плюс маржа сделки, которая не состоялась. Как посчитать свою цифру.
Читать →Записи разговоров, статистика пропущенных, время до ответа и привязка звонка к сделке. Что учесть при подключении.
Читать →Почему дословный скрипт читается как робот, какой каркас работает и как собрать его из ваших собственных успешных разговоров.
Читать →Переписка живёт по другим правилам, чем звонок: там выигрывает скорость и структура. Что прописать.
Читать →Возражения собираются из ваших собственных диалогов, а не из чужих списков. Структура матрицы и что с ней делать дальше.
Читать →Структура утренней встречи, три цифры, которые на ней озвучивают, и почему сборы дольше пятнадцати минут перестают работать.
Читать →Отчёт, который менеджер заполняет десять минут, никто не читает. Что оставить и как сделать, чтобы цифры собирались сами.
Читать →Сколько диалогов брать, в каком порядке разбирать и почему разбор без записанного результата не даёт изменений.
Читать →Четыре условия честного сравнения, лист оценки разговора и что делать, когда разница между людьми больше двукратной.
Читать →Три вещи, которые снимают с руководителя ежедневный контроль, и почему проверки руками не масштабируются.
Читать →Машина читает все разговоры и переписки, человек перечитывает находки. Что можно посчитать автоматически и где машина ошибается.
Читать →Что считать включённостью, как её померить без слежки и почему этот график снимает споры о загрузке.
Читать →Средний торговый делает пять визитов в день, сильнейшие четырнадцать. Что мерить, когда отчёт пишет сам продавец.
Читать →Пока цена не прозвучала, разговор ходит кругами. Замеры, которые это показывают, и как называть цену, если нужен расчёт.
Читать →Внутренние сплит-оплаты вместо банковской рассрочки, в чём риск и как его закрыть процессом сбора доплат.
Читать →Зачем продавать что-то за символическую сумму перед дорогим продуктом и как это меняет работу менеджера.
Читать →Как разложить базу на сегменты, найти окно повторной покупки и собрать список на обзвон со сценарием.
Читать →Почему люди пропадают, с каким поводом к ним стоит возвращаться и как не сжечь базу первым же обзвоном.
Читать →Сравнение по четырём критериям, точка, в которой своя команда становится выгоднее, и главный минус аутсорса, о котором не пишут.
Читать →План из потока обращений и конверсии, а не из пожеланий. Как проверить его на достижимость до начала месяца.
Читать →Пять признаков, по которым видно, что продажи уже не держатся на владельце, и что делать первым, если денег на команду ещё нет.
Читать →